律所突破傳統(tǒng)管理重圍的主要步驟

結(jié)合中國律所存在的實際問題，我們認為，中國律所管理的轉(zhuǎn)型和升級可以從以下九個方面人手。

一、戰(zhàn)略定位——律所管理轉(zhuǎn)型和升級的前提

首先，律所在定位自身前，應該對法律服務市場先做一個細分，這是非常必要的一個步驟。目前，如按照業(yè)務類型來區(qū)分，中國的法律服務市場可以分為訴訟型和非訴型兩大塊。其中前者屬于事后法律服務，主要涉及民事訴訟、刑事訴訟、行政訴訟和仲裁四個領域；后者則屬于事前法律服務，包括法律控制、法律策劃、法律延伸以及綜合類法律服務。如以客戶類型作為劃分標準，則有法人客戶市場和自然人客戶市場之分。前者主要面對企業(yè)和政府；后者則還可以細分為面向普通百姓、社會知名人士、企業(yè)老板、外籍人士四種類型。如從服務的地域范圍來看，更是可以劃分出全球市場、全國市場、區(qū)域市場等多種類型。

其次，律所還應收集有關法律服務供求狀況的信息，從而對各個市場的競爭狀況進行分析。這一步驟的目的主要是發(fā)現(xiàn)有哪些法律業(yè)務在最近幾年內(nèi)得到了迅猛發(fā)展；哪些法律服務項目尚未被開發(fā)；哪些法律服務領域已經(jīng)出現(xiàn)了市場飽和甚至供過于求；還可以在分析中看出法律服務行業(yè)的發(fā)展趨勢以及各律所吸引客戶的主要因素。

在這個基礎上，律所還應對客戶以及競爭對手的情況加以充分的了解。通過客戶消費分析，律所可以了解不同法律服務需求者的數(shù)量及其所在的地域和行業(yè)，從而定位自己所面向的消費群體，即決定自己的目標消費者群體是哪些。同時，通過客戶消費分析，律所還可以根據(jù)對消費者群體的共同特征和差異性因素的分析，找出該消費者群體在法律服務需求上的特點以及決定購買法律服務的因素，從而對律所的知識資本、業(yè)務能力、社會評價等各種要素進行差異和重要性比較，并得出最佳的因素組合體系，向客戶提供能夠滿足其具體需求的法律服務。

對競爭對手的分析要從統(tǒng)計和分析其經(jīng)營業(yè)績、市場占有份額、關鍵客戶和人力資源等方面的資料著手，了解其總體的情況。然后，再以此為前提，比較雙方在辦案經(jīng)驗、人力資源等競爭實力上的差距以及在收費標準、質(zhì)量標準、客戶定位等營銷策略上的不同，從而找出自己相比對方所具備的獨特的競爭優(yōu)勢。

在對市場環(huán)境、客戶需求以及競爭對手情況有了充分的了解后，律所自身的優(yōu)劣點便清晰可見，這能夠幫助律所準確地把握自己的市場定位，在選擇向何種法律服務領域、對象和地域進軍時做出最為明智的決定，進而為律所戰(zhàn)略定位的成功奠定基礎。

如果律所最終的戰(zhàn)略定位確立在以偶發(fā)性和事后法務為主的業(yè)務領域，以自然人和小規(guī)模法人為主要服務對象，以“小而全”為主要經(jīng)營特色，那么，律所管理的轉(zhuǎn)型和升級就沒有必要。除此之外，律所管理的轉(zhuǎn)型和升級就是必須的。從法律服務市場的發(fā)展趨勢看，傳統(tǒng)法律服務市場的萎縮和現(xiàn)代法律服務市場的繁榮將促使中國律所更多地通過律所管理的轉(zhuǎn)型和升級進入現(xiàn)代法律服務市場。

律所在制定發(fā)展戰(zhàn)略前，應提前解決如下問題：是否對律所外部環(huán)境有全面的評估?是否對律所現(xiàn)有市場與客戶有深刻的理解?是否對律所的競爭對手有全面的了解?律所的潛在威脅來自何方?什么是律所發(fā)展的最佳模式?律所是否具有實施戰(zhàn)略的能力?律所的利益分配機制是否與戰(zhàn)略定位相匹配?律所的階段性目標是什么?律所目前面臨哪些關鍵問題?如何保持可持續(xù)發(fā)展的勢頭?

律所在制定發(fā)展戰(zhàn)略時應有的理念是：戰(zhàn)略是理性的決策而不僅是聰明的點子；要把原先的決議及其執(zhí)行的問題都考慮好了再做；與其365天沒目標地忙碌，不如花幾天時間先定目標和計劃；目標確定的重點是過程，執(zhí)行比方案更重要。

戰(zhàn)略的執(zhí)行是當前律所“缺失的一環(huán)”，造成戰(zhàn)略與結(jié)果之間沒有必然的聯(lián)系，不夠密切。許多律所沒有實現(xiàn)目標的主要原因，不是戰(zhàn)略不好，思想不好，而是沒有執(zhí)行。執(zhí)行是戰(zhàn)略制定及戰(zhàn)略落實(就事務所而言，是合伙人決議的形成及決議的落實)的學問，執(zhí)行能力是律所真正的競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，執(zhí)行力其實就是一種競爭力，能否執(zhí)行是一個關鍵問題。

企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的經(jīng)驗表明，戰(zhàn)略制定的好壞決定于前期的分析、判斷和對律所自身的準確定位，而律所戰(zhàn)略方案的有效實施卻需要從目標系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、動力系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)四個方面來精密地進行定位和設計戰(zhàn)略實施方案。

(一)目標系統(tǒng)

目標系統(tǒng)是律所總體的發(fā)展追求和在各個階段達到的狀態(tài)。但是由于律所是系統(tǒng)型組織，所以在律所戰(zhàn)略目標系統(tǒng)中其結(jié)構(gòu)也是多樣化的。律所的戰(zhàn)略目標體系分為定位目標體系和業(yè)務目標體系。目標體系包括使命定位、贏利模式定位、業(yè)務模式定位、競爭力與核心能力定位、服務價值鏈位勢定位、市場定位、總體戰(zhàn)略目標、階段戰(zhàn)略目標(3年、5年、10年)、職能發(fā)展戰(zhàn)略(市場開拓、資源配置、業(yè)務操作、質(zhì)量控制、風險防范等)定位等。律所的業(yè)務目標體系主要是細化到律所各個業(yè)務層面的具體性績效目標，屬于易于操作和執(zhí)行的目標體系。每個律所根據(jù)自身的戰(zhàn)略情況其業(yè)務目標體系不盡相同。

(二)路徑系統(tǒng)

路徑系統(tǒng)就是戰(zhàn)略實施的具體過程。這就涉及具體的工作計劃，一般路徑系統(tǒng)的設計需要開展以下工作：(1)確定與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)和組織職能定位；(2)設定新的戰(zhàn)略體系下的業(yè)務流程結(jié)構(gòu)和業(yè)務模式；(3)將律所的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成律所的戰(zhàn)略實施計劃、年度工作計劃或者季度工作計劃，并將工作任務分解到相應的部門和人員；(4)按照律所價值體系圖將律所的戰(zhàn)略目標分解成可以月度或者季度考核的績效指標和績效標準。

(三)動力系統(tǒng)

戰(zhàn)略的動力系統(tǒng)主要指能夠有效推動律所各類人員努力實現(xiàn)律所戰(zhàn)略目標的激勵和運作系統(tǒng)，主要包括：(1)績效指標體系；(2)管理架構(gòu)體系；(3)職責分工體系；(4)工作特性體系；(5)組織能力及員工能力模型；(6)律所的文化理念。

(四)反饋系統(tǒng)

戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)是律所針對外部環(huán)境的變化對自身戰(zhàn)略的檢討和糾偏，對在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的不足、失誤與不合理的內(nèi)容及時反饋、發(fā)現(xiàn)與調(diào)整。具體包括：(1)定期召開戰(zhàn)略評估會；(2)戰(zhàn)略環(huán)境掃描；(3)尋找戰(zhàn)略誤差；(4)修正戰(zhàn)略目標。

　　摘自：呂立山，史建三著《引領中國律所現(xiàn)代管理的探索》