[ 張華 ]——(2010-8-16) / 已閱8735次
企業(yè)并購(gòu)中的文化整合
張華
內(nèi)容摘要：
在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁。企業(yè)并購(gòu)中文化整合成為并購(gòu)活動(dòng)成敗的關(guān)鍵之一。選擇一個(gè)合適的整合方式是企業(yè)進(jìn)行文化整合的首要問(wèn)題。本文從企業(yè)并購(gòu)中文化整合的不可或缺性到整合方式的分類，結(jié)合現(xiàn)實(shí)案例可以看出，一旦企業(yè)文化整合被忽視或選擇錯(cuò)誤的整合方式，必然會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的文化沖突，這種沖突甚至關(guān)系并購(gòu)企業(yè)的成敗。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 文化整合 文化沖突 整合方式
引言：
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，已有越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用并購(gòu)的方式作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的有效手段，但企業(yè)并購(gòu)成功案例卻并不多見(jiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)并購(gòu)的成功率僅為50%，且只有20%的公司在并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)考慮過(guò)文化整合計(jì)劃。企業(yè)文化自身的特殊性和不同企業(yè)文化的差異性成為并購(gòu)企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。
一、文化整合是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素
企業(yè)并購(gòu)中的文化整合非常重要。并購(gòu)重組的完成并不意味著新公司就能順利的發(fā)展，并購(gòu)后企業(yè)之間文化的碰撞不可避免，企業(yè)戰(zhàn)略投資、資產(chǎn)管理等有形資產(chǎn)整合固然重要，但是文化整合也成為并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵性因素之一。
企業(yè)文化整合是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱巨任務(wù)。國(guó)外許多企業(yè)并購(gòu)案例中說(shuō)明，由于文化的沖突和價(jià)值觀的相互排斥，導(dǎo)致并購(gòu)后生產(chǎn)效率低下，管理成本增加。比如前些年日本住友商社在美國(guó)性別歧視糾紛案，表面上看只是性別歧視，但實(shí)際上，源于日本傳統(tǒng)文化影響下日本管理體系和美國(guó)管理體系本質(zhì)上的文化差異。美國(guó)企業(yè)分工明確，男女員工原則上平等。但在日本企業(yè)中，職務(wù)分工極為模糊，由于日本女員工的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于男員工，不成文的工作習(xí)慣和社會(huì)風(fēng)俗給日本女員工增加了無(wú)數(shù)的義務(wù)勞動(dòng)，如給客人倒茶遞水、陪客人游玩、應(yīng)酬客戶等等。當(dāng)日本公司把這套模糊的管理體系帶到美國(guó)時(shí)，便遇到了強(qiáng)烈的文化沖突，當(dāng)日本管理者用本國(guó)內(nèi)對(duì)待女員工的態(tài)度對(duì)待美國(guó)女員工之后，種族歧視、性別歧視等法律糾紛也就由然而生。甚至導(dǎo)致企業(yè)走向失敗。20世紀(jì)80年代�？松静①�(gòu)高科技企業(yè)后，因未考慮到公司文化差異，導(dǎo)致"埃克森辦公系統(tǒng)"項(xiàng)目失敗。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。其原因就在于并購(gòu)雙方企業(yè)的文化嚴(yán)重沖突。漢普是一家以平等、自由為企業(yè)文化的知識(shí)型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致人員的大量流失。
上述事實(shí)充分說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)要想真正在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗，除了擁有一系列“硬件”之外，更重要的是擁有核心價(jià)值觀、先進(jìn)的管理理念等“軟件”，文化是企業(yè)重要并購(gòu)資源，通過(guò)文化的整合增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而應(yīng)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中的殘酷挑戰(zhàn)，使企業(yè)并購(gòu)真正達(dá)到1+1〉2的效果。
二、企業(yè)文化整合的方式
企業(yè)文化對(duì)于其他外來(lái)文化以及文化變革具有排他性和對(duì)抗性的特征，在并購(gòu)文化整合模式的選擇過(guò)程中，不僅要考慮企業(yè)文化差異的影響和并購(gòu)企業(yè)的管理能力，還要考慮并購(gòu)雙方企業(yè)文化的類型、優(yōu)劣、強(qiáng)弱程度、文化引力以及雙方公司對(duì)多元文化的容忍度等因素。企業(yè)文化整合的模式是多樣的，綜合國(guó)內(nèi)外的研究成果，并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式主要有吸納式、滲透式、分離式和消亡式四種。
1、吸納式
當(dāng)并購(gòu)雙方強(qiáng)弱分明,尤其被并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)不善瀕臨破產(chǎn)時(shí),在并購(gòu)方為顯著優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)情況下。被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。在這種模式下，優(yōu)勢(shì)核心企業(yè)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄�，�?qiáng)制地將本企業(yè)的精神文化、制度文化等內(nèi)容導(dǎo)向目標(biāo)企業(yè)。吸納式文化整合模式的優(yōu)點(diǎn)，在于整合過(guò)程中有一個(gè)強(qiáng)力型的核心文化起主導(dǎo)和推動(dòng)作用，整合速度較快，效果明顯。此模式由于是一種自上而下的文化整合，雖然是完全以一種文化取代另一種文化，但被并購(gòu)企業(yè)原有文化很弱，并購(gòu)企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)明顯，因此吸納式整合方式能得到被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)同。當(dāng)然，這里必須注意的是，吸納融合并不是一個(gè)強(qiáng)制的過(guò)程，吸納的前提是一方愿意接受另一方的文化。
2、滲透式
滲透式文化整合模式，又稱融合式文化整合模式，即并購(gòu)雙方組成新企業(yè)后，在不改變各自文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，有目的地吸納對(duì)方企業(yè)文化中的精華，棄其糟粕，相互融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以尋求新企業(yè)的文化生長(zhǎng)共同點(diǎn)，從而形成一種雙方認(rèn)同的新型文化。由于這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的文化整合方式，同時(shí)吸收了兩種文化的優(yōu)點(diǎn)，以無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)推動(dòng)新型企業(yè)的發(fā)展。在這種文化整合時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：(1)相互尊重對(duì)方文化。兩種文化在融合過(guò)程中容易產(chǎn)生優(yōu)劣之爭(zhēng)、主次之爭(zhēng)，每個(gè)員工都希望改變對(duì)方文化價(jià)值來(lái)適應(yīng)自己，在這種思想的主導(dǎo)下，員工之間極易產(chǎn)生對(duì)立情緒，其結(jié)果往往是兩敗俱傷，甚至?xí)䦟?dǎo)致并購(gòu)失敗。因此，雙方應(yīng)該本著相互尊重、客觀真實(shí)的態(tài)度，積極交流，全方位的促進(jìn)文化傳播和融合;(2)企業(yè)文化逐步融合。在不同背景下產(chǎn)生的兩種文化，其融合為一體往往需要一個(gè)階段性的磨合。在磨合過(guò)程中，應(yīng)做到有計(jì)劃，有選擇，不應(yīng)急于求成，在階段性的時(shí)間內(nèi)應(yīng)允許不同文化并存，以減少文化沖突對(duì)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響。
3、分離式
分離式文化整合模式，即對(duì)兩種文化不進(jìn)行融合，被并購(gòu)方的原有文化基本不變動(dòng)，在文化上保持相對(duì)獨(dú)立性。運(yùn)用這種模式的前提是并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，或者并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異較大，短期內(nèi)無(wú)法消除雙方的分歧，并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)又不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。如果并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)處在不同的市場(chǎng)環(huán)境，彼此員工之間接觸機(jī)會(huì)很少，不會(huì)因?yàn)槲幕町惗a(chǎn)生明顯的文化沖突；或者由于行業(yè)文化的差異性，并購(gòu)方文化不能成功植入被并購(gòu)企業(yè)，而并購(gòu)方又很看重目標(biāo)公司所在行業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，期望以此獲得多元化經(jīng)營(yíng)的收益，并購(gòu)方將允許被并購(gòu)方保留較大的經(jīng)營(yíng)自治權(quán)和文化獨(dú)立性�？鐕�(guó)并購(gòu)?fù)虻赜蚝托袠I(yè)的不同，而產(chǎn)生劇烈的文化沖突，如美國(guó)通用公司在世界并購(gòu)浪潮中，往往是有選擇的采取分隔式文化整合，使因處在不同地域和行業(yè)而文化沖突降至最小。但分離式文化整合通常只是一種權(quán)宜之計(jì)，往往會(huì)給企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展留下隱患。企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊�，要注意逐步消除企業(yè)間的文化沖突，在時(shí)機(jī)成熟后注意及時(shí)整合、重塑企業(yè)的新文化。
4、消亡式
消亡式文化模式是指并購(gòu)企業(yè)為了己方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)企業(yè)的文化，又放棄原有文化，從而處于文化迷茫的整合狀態(tài)。這種模式有時(shí)是并購(gòu)方有意選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)文化和心理紐帶斷裂，其價(jià)值觀和行為就會(huì)混亂無(wú)序以便于控制。消亡式文化模式有時(shí)卻是導(dǎo)致文化整合失敗的根本原因。它的實(shí)施往往會(huì)伴隨著各種沮喪、憤怒、不滿和緊張情緒，有時(shí)會(huì)受到被收購(gòu)企業(yè)的強(qiáng)烈抵抗。因此，采用此種策略應(yīng)當(dāng)十分謹(jǐn)慎。
結(jié)語(yǔ)：
企業(yè)并購(gòu)的文化整合作為長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)被眾多并購(gòu)企業(yè)所忽略的問(wèn)題，往往卻是決定并購(gòu)是否成功的標(biāo)志。企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過(guò)程，又是新企業(yè)的企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過(guò)程，同時(shí)也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過(guò)程。其最終目的就是建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，逐漸造就一個(gè)擁有共同價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。只有這樣，才能向公司新的遠(yuǎn)景目標(biāo)邁進(jìn)。
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作者：張華 蔡紅兵 北京市君澤君律師事務(wù)所
