[ 王瑜 ]——(2009-4-8) / 已閱10400次
知識產(chǎn)權的運用比創(chuàng)新更重要
王瑜
我國對知識產(chǎn)權長期以來注重保護而忽略運用，知識產(chǎn)權是項財產(chǎn)，只有運用才能產(chǎn)生經(jīng)濟效益，因此對知識產(chǎn)權的運用是知識產(chǎn)權戰(zhàn)略最為重要的一環(huán)。2008年發(fā)布的《國家知識產(chǎn)權戰(zhàn)略》將知識產(chǎn)權的運用放到比保護更重要的位置。對知識產(chǎn)權的運用是自己使用或者轉讓、許可使用這么簡單，日本的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略將運用表述為“活用”，是從企業(yè)戰(zhàn)略運營的高度來“活用”，本文介紹幾家國外大型公司“活用”模式，供企業(yè)參考借鑒。
技術運用比創(chuàng)新更重要
發(fā)明家們很是納悶：“我的創(chuàng)新是非常了不起的重大發(fā)明，對現(xiàn)有的產(chǎn)品將是多么大的顛覆，為什么這么好的技術就不能推廣呢？”“為什么這么好的新產(chǎn)品就沒有市場呢？”很多企業(yè)也不禁疑問。其實單純的新技術無論是多么的高新，并無現(xiàn)實價值可言，其經(jīng)濟價值是潛在的，只有將其商業(yè)化后才能體現(xiàn)出來，而且同樣一項技術，由不同的人采用不同的市場運營模式，獲得的收益將有很大的區(qū)別。那么我們該用什么商業(yè)模式來推廣創(chuàng)新產(chǎn)品呢？我們來看看施樂公司是如何推廣其靜電復印機的。
在上世紀50年代施樂公司得到了“靜電復印技術”，施樂公司預示到了這種復印機極大的價值和遠大的發(fā)展前景，但是該技術的市場化卻有個嚴重的問題。當時盛行的復印技術是“光影濕法”和“熱干法”，普通復印機的售價是每臺300美元，施樂公司發(fā)明的這種復印機光生產(chǎn)成本就高達2000美元，而其配件成本與競爭對手相比又沒有任何的優(yōu)勢，那么在這種情況下如何將靜電復印機滲入市場呢？施樂公司自己也沒有底，于是找到非常著名的柯達公司、美國通用電氣公司、IBM公司尋求合作，但是這三家公司都認為靜電復印技術沒有太大的經(jīng)濟價值。施樂公司又找到著名的咨詢公司——ADL公司進行市場分析，該公司認為這種復印機缺乏特定的用途，將在市場上沒有發(fā)展前途。施樂公司并沒有放棄這一技術，而是采取了一種新的商業(yè)模式，克服了成本高昂的障礙。這種新的商業(yè)模式不是傳統(tǒng)的出售，而是向消費者提供租賃服務，每個月只需要支付95美元，如果每個月復印數(shù)量超過2000張每張再收取4美分，這是非常有誘惑力的，因為當時的復印機每天只有不到20張的復印量，90%以上的復印機每個月的復印量少于100張。當施樂的靜電復印機安裝到辦公室，因為其復印質量高，而且使用非常方便，用戶每天的復印量就超過了2000張。除了月租費，超額的復印數(shù)量也為施樂公司帶來了滾滾利潤，使施樂公司每年保持了40%的增長，在短短的十幾年，施樂公司從一個小公司變成了年收入幾十億美元的跨國大公司，成為了世界五百強之一。
施樂公司的成功關鍵在于使用了新的商業(yè)模式來推廣其新技術，日本的理光和佳能公司在1976年推出小型的桌面復印機，它們的技術受到了施樂公司的嘲笑，但是日本公司新的商業(yè)模式迫使施樂公司在2001年退出了小型企業(yè)使用的復印機市場。靜電復印技術的推廣讓我們看到即便是一個可以改變世界的高新技術，不一定會被行家們看好，一個被認為沒有市場前途的技術，通過新的商業(yè)模式，使傳統(tǒng)的復印方式被徹底顛覆。復印機技術以及市場的變遷讓我們看到，企業(yè)是否能實現(xiàn)新技術的經(jīng)濟價值取決于它對商業(yè)模式的選擇，而不是取決與技術本身的內在特征。一項好的技術與其說是被技術部門開發(fā)出來的，不如說是被銷售部門推廣出來的，從市場的角度講，技術的推廣比技術開發(fā)更為重要。
將技術出售給競爭對手
IBM公司是技術創(chuàng)新領域少有的常青樹，從封閉式創(chuàng)新的年代走到了開放式創(chuàng)新年代。在封閉式創(chuàng)新年代，IBM公司推出系統(tǒng)360系列計算機，獲得了巨大的成功，以致美國的司法部向IBM公司提起了反托拉斯訴訟。但是到了1992年IBM公司業(yè)務的很多方面都面臨極大的競爭壓力，其創(chuàng)新模式已經(jīng)不適應時代的發(fā)展。1994年IBM公司在一名外行的老總的領導下，從基礎研究領域抽身而退，開始重新思考是否應當堅持內部集成化的模式，摒棄了原來為了做出產(chǎn)品，我們必須事必躬親的想法，變成顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。
IBM公司發(fā)明了瓷阻磁頭，這種磁頭安裝在自己的2.5英寸驅動器上，技術的先進性使得IBM公司增加了2.5英寸驅動器的市場份額。后來公司將瓷阻磁頭制成外掛式元件出售給其他生產(chǎn)磁盤驅動器的公司，IBM公司這種做法讓我們無法理解，按我們的常規(guī)思維自己投資研發(fā)的先進技術，當然是自己使用以獲取高額的溢價。把技術出售給競爭對手，是對公司技術優(yōu)勢的浪費，并且競爭對手可以使用這個技術生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，從而在市場上搶占自己的份額。IBM公司認為與其將這種先進的驅動器只用于自己的電腦產(chǎn)品，享受市場份額所帶來的利益，不如通過擴大驅動器的銷售量賺取利潤，這樣利潤會更多。IBM公司的舉動被證明是十分精明和有遠見的，通過公開出售該產(chǎn)品，IBM公司所獲得的市場份額要高于其驅動器產(chǎn)品所占有的市場份額。如果IBM公司將先進的技術只限于自己使用的話，將使自己錯過占領更大市場份額的機會。
IBM公司將先進技術出售給競爭對手，反而擴大了市場份額，獲得了更高的利潤。國內企業(yè)一般選擇自己使用，自己享受專利技術帶來的壟斷利潤，認為這樣才是利潤的最大化。其實從簡單的經(jīng)濟學上分析，一個專利的開發(fā)成本是固定，銷售的越多其邊際利益就越大，市場是如此的龐大，以致世界上任何單個企業(yè)無法依靠自身的力量生產(chǎn)占據(jù)全部的市場，那么將技術許可給其他企業(yè)，讓其他企業(yè)共同來拓展市場，自己從眾多的其他企業(yè)巨大銷量中獲取高額的技術轉讓或許可費是相當不錯的選擇。IBM公司在2001年因為出售專利獲得19億美元，而當年在基礎研究投資上只花掉了6億美元。出售技術本身就能帶來高額的利潤，而出售給競爭對手反而擴大了自己的市場份額，提高技術從市場獲得的回報，IBM公司的做法對國內企業(yè)具有極大的借鑒意義。
營造市場生態(tài)系統(tǒng)
我國很多家企業(yè)聯(lián)合開發(fā)的EVD曾經(jīng)被寄以厚望，技術水準也是一流，也成為了國際標準，但是為什么還是落敗了呢？我們制造出了最先進的影碟機，卻沒有這種影碟機配套播放的光碟。就像沒有米，再好的鍋都沒有了存在的價值一樣，消費者不愿意花高價買個新鮮的擺設。一種新產(chǎn)品的推出考慮的不僅僅是產(chǎn)品本身，還要從整個產(chǎn)業(yè)鏈的高度來進行考慮，這對具有一定顛覆意義的新產(chǎn)品來說更為重要。
因特爾公司是世界上超一流的半導體制造商，其生產(chǎn)的奔騰微處理器幾乎使用于我們每一臺電腦上。這家創(chuàng)立于1968年的年輕公司在2001年年收入就高達265億美元，在全球近百個國家擁有十萬名雇員。為了保持其技術的領先，因特爾公司的創(chuàng)新采取了一種全新的開發(fā)式模式，而為了保持其產(chǎn)品的銷售份額，因特爾公司則有更為高明的做法。因特爾公司認為如果更多的公司能生產(chǎn)與奔騰微處理器相兼容的產(chǎn)品，或是該產(chǎn)品需要更快的微處理器才能具有工作效率，那么必然會提高奔騰微處理器芯片的銷售量。為了實現(xiàn)這個目標，因特爾公司開始積極地擴大外部投資規(guī)模，通過合作銷售，技術合作和資本投資等多種方式進行，在20世紀90年代，因特爾公司投資了成百上千家公司，其投資的重點不局限于因特爾公司的供應鏈，還包括軟件、硬件制造商在內的“市場生態(tài)系統(tǒng)”，這些公司的產(chǎn)品（視頻，聲頻，和繪圖硬件和軟件）需要計算機內置更有效率的微處理器，因特爾公司驚喜地發(fā)現(xiàn)，這些制造商的產(chǎn)品都支持因特爾公司的微處理器產(chǎn)品，向這個生態(tài)系統(tǒng)投資，可以增加人們對更新更快的奔騰微處理器的使用，因此刺激了因特爾奔騰微處理器產(chǎn)品的銷售。
因特爾公司的發(fā)展途徑對開放式創(chuàng)新模式下垂直管理形式的風險和優(yōu)點提供了另一種不同的思考方式，公司沒有把計算機，軟件和其他產(chǎn)品的制作垂直整合到一起，相反地，通過向生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)投資，因特爾公司以更低的成本為它的核心產(chǎn)品獲得了財務杠桿效應，于是因特爾模式的觸角可以延伸到價值鏈的最頂端和最底端，并貫穿整個生態(tài)系統(tǒng)，但是因特爾公司實際提供的產(chǎn)品仍然高度集中在微處理器和其他半導體芯片上。
風險投資助技術推向市場
一個國家的科技水平體現(xiàn)在基礎科研上，筆者認識一個專門從事技術轉移的外國人，他說中國在基礎研究能力很強，并且成果非常的不錯，為什么我們的企業(yè)又為什么沒有高新產(chǎn)品推向市場呢？是什么造成了科研機構的先進技術不能轉化，而企業(yè)對高新技術渴求而得不到的尷尬呢？盡管我們政府在積極組建技術交易市場，搭建技術供應方與需求方的橋梁，仍然不能很好解決技術成果的轉化問題？個中原因比較復雜，從基礎研究成果到新產(chǎn)品還有一段距離，期間隱藏許多不可預測的風險，因此企業(yè)對待這樣的技術抱有相當?shù)闹斏鳌Ｘ悹枌嶒炇沂鞘澜缟享敿獾男袠I(yè)研究機構，朗訊公司繼承了貝爾實驗室的大部分設施，朗訊公司對基礎科研技術的技術轉化對我們有非常大的啟示作用。
為了充分挖掘出貝爾實驗室的研究潛力和更好地利用實驗室的研究實力，朗訊公司設立新風險投資企業(yè)集團，其使命就是充分利用朗訊科技公司的技術，創(chuàng)造新的風險企業(yè)，更為迅速地將技術創(chuàng)新推向市場。新風險企業(yè)集團經(jīng)理定期和朗訊公司的研究人員召開非正式會議，討論各種新創(chuàng)新和新項目，一旦一項新技術或新發(fā)現(xiàn)被提名，公司內部的業(yè)務部門對該技術具有優(yōu)先挑選權，如果業(yè)務部門無法接管這些技術的商業(yè)開發(fā)任務，那么新風險企業(yè)集團就負責將該技術推向市場。新風險企業(yè)集團將為該技術設計一種商業(yè)模式，一旦成功后要么回歸到朗訊公司內部，要么成為一家獨立的公司，被當做營利機構賣給其他企業(yè)或者公開上市。朗訊公司通過建立了一個類似內部風險投資機構，把私人風險投資公司所具有的激勵機制、風險承擔機制和快速決策機制與貝爾實驗室雄厚的技術資源和企業(yè)文化結合起來。通過一個風險投資機構對基礎研究技術進行孵化，待成熟以后再收購，這樣避免了新技術所面臨風險，又解決了企業(yè)對基礎研究技術的渴求。
1996年貝爾實驗室的研究員發(fā)明了一項技術，能把模擬信號轉變成為數(shù)字信號。但是公司業(yè)務部門卻不看好這項技術，新風險企業(yè)集團開始對這項新技術進行商業(yè)化開發(fā)并組建了工作小組，對其進行商業(yè)化運作。后來朗訊公司對數(shù)字視頻公司進行內部收購，使得朗訊公司在數(shù)字網(wǎng)絡視頻市場的進入提前了很多。新風險企業(yè)集團的另外一個作用就是加快了整個創(chuàng)新體系的運作速度，在這個技術飛速變化的新時代，老的創(chuàng)新模式已經(jīng)不能滿足公司的需要了，為了能夠戰(zhàn)勝對手，必須要具備更快的反應速度。
知識產(chǎn)權的運用要因勢利導，不同的企業(yè)、不同的新技術需要采取不同的運用策略。施樂公司創(chuàng)新的銷售模式，IBM公司通過培養(yǎng)競爭對手來擴大自己產(chǎn)品的銷售，而因特爾公司更為高明的是營造了一個市場生態(tài)系統(tǒng)，自己穩(wěn)坐在食物鏈的最高端，享受最高的利潤。朗訊公司則是通過內部風險投資的形式來運用推廣其高新技術，每個公司都有獨到之處，都讓我們看到了成功的閃光點，值得我們去借鑒，去學習。筆者希望此文能為我國企業(yè)對知識產(chǎn)權的運用模式提供一些借鑒，探索出自己的運用模式，通過對知識產(chǎn)權的運用獲得市場競爭的優(yōu)勢，并從中獲取更高的利潤。
作者：王律師，中國知識產(chǎn)權研究會高級會員
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